Nos últimos meses, as redes sociais foram tomadas por relatos e histórias de pessoas praticando, apregoando e debatendo o “quiet quitting” (aqui no blog da Pensar Cursos inclusive), isso é, a “demissão silenciosa”.
Mas como dissemos, esse “quitting” se refere mais a “parada”, de forma que a ideia aqui é adotar um estilo de trabalho mínimo: fazer o mínimo pela empresa, sem se esforçar por uma nova posição, aprimoramento profissional e similares.
O “quiet quitting” se justificaria pelas estruturas sociais: um sistema econômico que não oferece retornos financeiros rentáveis, um plano de carreira desvantajoso e alienante.
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Vale dizer que o movimento também procurava alertar gestores, sobre a forma como suas empresas estavam estruturadas. E alguns gestores, inclusive, veriam o movimento com maus olhos.
Afinal, a ideia de trabalhar em uma empresa seria, justamente, adotar a cultura empresarial dela, ou debandar.
Pois, recentemente, outra hashtag tomou as redes, de supetão: o “Quiet Firing” – a demissão silenciosa de facto.
Tornando a vida profissional insustentável
A ideia do “Quiet firing”, ou pelo menos aquilo que tem sido apregoado como ela, é justamente criar condições desfavoráveis ao funcionário, ao ponto de ele simplesmente não aguentar mais a carga do trabalho.
É incumbido de tarefas repetitivas, extenuantes ou exigentes, é cobrado em excesso, é culpabilizado por metas não-atingidas… Ou seja: a repartição se torna opressora.
Logo, o funcionário pede demissão, consequentemente, saindo sem receber valores decorrentes de uma demissão vertical (ou seja, por decisão da diretoria).
Porém, não há menções de membros de diretorias admitindo tal prática. O que é compreensível, afinal, para todos os efeitos, criar condições desestimulantes de trabalho parece, no mínimo, algo cruel.
Isso é, o “quiet quitting” é, de alguma forma, um pedido de ajuda. Responder a esse pedido com o aumento daquilo que causa aflições parece uma péssima ideia.
Por quê?
Mudando as estruturas tradicionais: de escritório-padrão a think tank
Quando uma equipe atua em nível mínimo, uma falha na cultura da empresa se torna evidente. Se a empresa for preocupada com seus funcionários, dá espaço para a individualidade e aprimoramento deles, e investe em suas carreiras, é quase certo que não haverá “quiet quitting”.
Se o movimento está sendo adotado, o gestor precisa se atentar ao fato de que a comunicação vertical não está acontecendo, ou não de forma correta.
Usar uma abordagem “quiet firing” não vai mudar a situação, na verdade. Se ele não se importa em fazer mais do que o mínimo, por que se importaria de fazer algo “vazio”?
Ao contrário, o gestor está jogando contra ele mesmo. Ele não está admitindo sua falha, como administrador de empresas e equipes. Não está aceitando ver que há um problema.
Se esse gestor, por sua vez, responde ao “quiet quitting” mudando as abordagens comunicativas internas, valorizando projetos pessoais dos funcionários e investindo na carreira de seus funcionários, sua empresa vira um think tank.
Os funcionários se engajam pela melhoria e inovação de sua empresa.
